29 mai 2012
La clé-de-voute du système Starbucks : le concept de Third-Place
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“ Nous avons changé la façon dont les gens vivent leur vie, ce qu’ils font quand ils se réveillent le matin, comment ils se font plaisir, et où ils se rencontrent. ”
Voici le (modeste) constat établi par Orin Smith, PDG de Starbucks entre 2000 et 2005. Est-ce que, grand espace et vecteur de socialisation, Starbucks serait entré dans la vie des gens au point de façonner leur vie et leur mode de fonctionnement ? Ou bien est-ce plutôt un fantasme un brin prétentieux de dirigeant de grande entreprise qui pense changer la face du monde en vendant du café ?
Entre les deux mon cœur balance, voici pourquoi.
Il faut bien avouer que Starbucks Coffee est devenu au café ce que MacDonald’s est au fastfood : la référence (américaine) mondialement connue. Les deux chaînes ont la faculté, avantage inouï en termes de business, d’être un archétype. Quand je pense à un fastfood je pense à McDo, quand je pense à une chaîne de cafés je pense à Starbucks. Elles représentent le modèle général de leur sujet, de leur domaine d’activité.
Etre la référence mondialement connue est la source d’un autre élément qui les rapproche : elles cristallisent aussi les critiques les plus amères et les plus virulentes. Les deux entreprises symbolisent une mondialisation effrénée qui homogénéise les pratiques culturelles, par leur présence tentaculaire. Elles seraient la cause d’un nivellement par le bas des pratiques alimentaires, des conditions de travail. ihatestarbucks.com en est une émanation parmi de nombreuses autres.
Etre la référence mondiale expose à la critique
La stratégie d’expansion agressive dont fait preuve Starbucks, spécialement aux Etats-Unis et en Asie (l’Europe est un marché plus sensible, nous y reviendrons) est parmi les éléments les plus décriés. Pourtant en son temps, l’ancien PDG Jim Donald (2002-2008) avait tenté d’éteindre le feu en déclarant « nous ne voulons pas conquérir la planète ». Tout cela pour dire qu’entre 90 et 2000, un Starbucks au moins ouvrait chaque jour. Dans les quartiers et les rues, quadrillés pour étouffer la concurrence, poussent uniformément des logos verts à la désormais célèbre sirène. Si le phénomène est nouveau et édulcoré en France, c’est une exception. Il y a par exemple plus de Starbucks à Manhattan que dans toute la France. Les Simpsons ont même illustré dans une scène célèbre cette croissance fulgurante. (9′.13)
Si Starbucks concentre autant la critique, c’est aussi, au moins à part équivalente, parce que l’entreprise cultive depuis ses débuts une vision marketing et une image extrêmement fortes. C’est sur ce point que s’opère la disjonction entre MacDonald’s et Starbucks. En effet à la différence de McDo, les consommateurs qui vont chez Starbucks y recherchent une expérience, avant tout. Si in fine c’est bien avec un café ou un muffin qu’ils repartent, c’est le désir plus ou moins conscient de vivre cette expérience qui les fait choisir d’aller dans un point de vente de la chaîne. Le consommateur qui va au MacDo par exemple va d’abord chercher une nourriture bon marché et substantielle (pour ne pas dire cheap et qui tient au ventre – 12 minutes -). Attention, je ne mets pas en concurrence directe Starbucks et McDo (même si le Mc Café est là pour ça), je dis simplement que le premier vend au moins autant un concept, une atmosphère au consommateur que du café.
Howard Schultz, fondateur déchu puis revenu aux commandes de l’entreprise en 2008 quand elle connaissait une période difficile, – OUI COMME STEVE JOBS !!! ça suit au fond de la classe ! – en parle mieux que moi :
“ We are not in the coffee business serving people, we are in the people business serving coffee. ”
Soit, pour ceux qui sont aussi au fond la classe en cours d’anglais mais qui eux n’écoutent rien, un aphorisme du genre : “Notre métier n’est pas de faire du café et de servir les gens, c’est d’abord de servir les gens, en leur offrant du café ».
Cette identité de Starbucks, si travaillée, est un facteur fondamental qui explique le succès de la chaîne. Touchez à un élément-clé de l’identité, comme le logo, et c’est tout Internet qui s’enflamme, obligeant la Direction à s’expliquer et justifier son choix. Mais dans le détail, quelle est-elle cette identité ?
Starbucks, une identité bien léchée
L’identité de Starbucks est à la fois le résultat d’un effort stratégique, de marketing (et de branding), c’est-à-dire réfléchie, construite et contrôlée par Starbucks, mais qui est complétée et transformée par les représentations des consommateurs de la marque et l’expérience qu’ils en ont. Quelque soit la marque ou l’entreprise, son identité et sa représentation sont toujours la synthèse de ces deux facettes (6 pour les intégristes).
Mais parce que Starbucks met encore plus l’accent que les autres sur cette construction de l’expérience, ceci est encore plus prégnant. En même temps qu’ils sophistiquent leur image, ils élargissent paradoxalement le champ de l’interprétation du consommateur.
Le concept de Brandscape appliqué à Starbucks
Pour éclairer un peu le propos (ou pas, lâchez vos com’s), il est possible ici d’introduire brièvement le concept de brandscape, appliqué à Starbucks.
La définition générale est la suivante :
“ The brandscape is a material and symbolic environment that consumers build with marketplace products, images, and messages, that they invest with local meaning, and whose totemic significance largely shapes the adaptation consumers make to the modern world. Brandscaping is one of the ways consumption is actively produced by consumers. ”
En résumé le consommateur se réapproprie les signaux physiques et symboliques envoyés par la marque, selon sa propre expérience et grille de lecture. Mais pourquoi mobiliser ce concept ?! me direz-vous. Car avec Starbucks, le consommateur est mis volontairement en face de très nombreux signaux, parfois contradictoires. Appliqué à Starbucks, cela donnerait :
“ Le brandscape de Starbucks est formé de son statut d’icône culturelle, de son offre de produits internationaux, de sa décoration inspirée des cafés européens (Italiens), de son ambiance « corporate », et d’un enchevêtrement de signaux contradictoires gravitant autour de la marque, entre les anti et les pro-Starbucks, ce qui échappe au contrôle de Starbucks. Ces représentations opposées circulent librement parmi les consommateurs et se retrouve dans les cafés. ”
Il faut bien voir que ce brandscape est le produit de deux forces :
1 la marque qui travaille à forger son identité
2 le lieu physique, l’environnement géographique, culturel et social dans lequel le consommateur fait l’expérience de la consommation. Ceci est un argument qui contredit donc la thèse de l’homogénéisation culturelle, dont Starbucks serait un facteur : chaque consommateur se réapproprie des signaux –eux identiques- qu’il reçoit.
Mais passons les portes du café et tentons de décrire quel est justement le résultat de ces deux forces.
Qu’ont les cafés Starbucks de si particulier ?
Malheureusement, vous l’aurez compris je ne suis pas Proust. Donc la meilleure solution reste de faire soi-même l’expérience. Mais soyons clair : je ne promets pas le grand frisson, pas même un petit. Je ne dis pas non plus que ce sera l’expérience d’une vie, ni de la journée. J’essaie simplement de comprendre pourquoi Starbucks est la plus grande chaîne de café dans le monde, avec 17.000 points de ventes.
Starbucks, c’est une atmosphère rationalisée mais décontractée, efficace mais lounge, où la musique s’éloigne du mainstream, où les sièges en tissus sont douillets et englobant, la lumière douce. Le sens de la flânerie est travaillé, de même que l’esthétique de la décoration. Les emballages sont natures et old-school, ce qui confère au café une ambiance écolo-branchée. Le but est de s’y sentir bien quelque soit la situation : en travaillant connecté, avec des amis, ou pour signer des contrats. Certains appellent cela la « classic Starbucks experience ».
L’attention portée au client doit être maximale. La communauté qui se crée au Starbucks est censée être autant entre les consommateurs qu’avec le personnel (si). Il suffit de jeter un œil sur la philosophie Starbucks, telle qu’elle est énoncée sur leur site : « Our mission: to inspire and nurture the human spirit » ou encore “When we are fully engaged, we connect with, laugh with, and uplift the lives of our customers”. Non, on n’a pas peur d’en faire trop chez Starbucks.
La clé-de-voute du système Starbucks : le concept de Third-Place
Pour expliquer le succès et la particularité de la chaîne de cafés, les observateurs ont fait le rapprochement entre le concept sociologique de « troisième lieu » et la fameuse « expérience Starbucks ». Certainement très content de voir que la sociologie fournissait une explication universitaire et en ligne avec l’emphase de la communication maison, le PDG Howard Schultz en a lui-même fait mention dans son livre.
Selon Ray Oldenburg, père du concept :
les “ troisième lieux sont les lieux qui existent entre le formalisme et le sérieux de la sphère du travail et le caractère familial et intime de la sphère privée. Les « troisièmes lieux » sont propices aux conversations informelles et amicales, les clients y expérimentent une camaraderie, un sens de la communauté et de l’engagement social réconfortants. ”
Cependant, Oldenburg précise que l’environnement commercial, de l’entreprise, va à l’encontre de ce concept.
Une des réussites de Starbucks est donc d’avoir transformé cette contradiction en manne marketing. Starbucks a standardisé, mis en place une atmosphère de « troisième lieu » à grande échelle. L’art mis en évidence (le terme « art » est certainement quelque peu usurpé), la musique, les ingrédients nouveaux en France, des journaux et revues prestigieuses : le consommateur est connecté avec le monde artistique, de la politique, des affaires, et peut engager la conversation.
Une mise en condition nécessaire pour payer un café x euros
L’objectif de Starbucks, par le biais du concept de Third Place est de créer un lien de proximité avec le consommateur qui se sent « presque comme chez lui ». Car – normalement –, on a tendance à revenir très souvent « chez soi ». En outre, le consommateur est ainsi psychologiquement préparé à payer très cher son café et ses cookies : « je me sens bien donc je paie » ou « je me récompense avec ce petit plaisir ».
Et cela fonctionne si bien que Starbucks peut prospérer seulement par l’effet combiné de la distinction sociale que confère la consommation de ses produits « je suis trop cool et commence à être blindasse, je vais chez Starbucks » (le logo voyant favorise cela) et du bouche à oreille. Citez-moi une pub Starbucks ? Vous ne pouvez-pas ? Normal Starbucks n’en fait pas (en France en tout cas). Seules des campagnes digitales sont assurées.
Récapitulons : qu’est-ce que Starbucks a apporté ?
On peut citer une nouvelle expérience autour de la consommation de café, une valorisation du produit et des prix, ainsi qu’une diffusion de la consommation de café vers des populations qui jusque là en étaient peu friandes (les jeunes et en particulier les jeunes femmes).
Il est possible ici d’établir un parallèle avec la consommation de la bière, se servant de l’outil de la courbe d’adoption de l’innovation. Il semblerait que la consommation s’oriente d’abord vers des bières sophistiquées ou aromatisées (une Despe ou une Leffe de temps en temps) puis ensuite vers les bières blondes traditionnelles. Il en irait de même pour le café. Le chemin est long entre le Caramel Macchiato Glacé (y’a du café dedans ?), le Caffè Mocha (niveau 2) et l’Espresso (ça pique). Starbucks vous prend gentiment par le porte-monnaie la main, et vous y amène.
Le défi du marché français
Oui c’est bien beau tout ça, Starbucks c’est comme à la maison sauf qu’on n’y va pas en pantoufles, l’ambiance est cool, on y va entre potes ou avec son maître de stage pour le faire point, on y prend un « café » de 3,5 litres en ingurgitant des muffins aux Cranberries (la musique on le sait y est importante), sauf que tout ça c’est dans un pays imaginaire, ou en tout cas pas en France.
N’oublions pas que Starbucks a avant tout américanisé la tradition du café à l’européenne. Si cela fonctionne aux USA et en Asie, logiquement, c’est plus difficile en France où les cafés et bars jouent depuis des lustres le rôle de « Third place ». Le marché en France est déjà saturé, la culture du café y est très forte, et si Starbucks est parvenu à « éduquer » quelques consommateurs et réveiller leur goût pour le café, cela s’est surtout fait au bénéfice du beau George (pléonasme) et de ses dosettes. Ici le café fait partie du patrimoine historique du village (avec la Mairie, le cimetière et le terrain de foot), il est également au centre de la salle des profs, des couloirs de la fac et de la pause de la boîte.
Ma consommation de Starbucks est révélatrice de cette particularité.
J’ai attendu 2010 et mon séjour de 6 mois à Madrid pour vraiment connaître Starbucks, et y retourner à peu près tous les jours. Les endroits de la ville sont quadrillés (deux Starbucks dans la pas-si-immense-que-ça calle de Genova), et c’est, rendez-vous compte, peut-être le seul endroit dans Madrid où l’on peut trouver des Cookies/Cheesecakes/Muffins corrects 7j/7, jusque tard. Voulant renouveler l’expérience, j’ai donc amené à mon retour mes amis aux Starbucks lyonnais. Et là non, ça ne fonctionnait plus. File d’attente interminable, produits trop chers et mobiliers inconfortable, un comble. Je n’y suis allé qu’une fois en 2 ans. Et maintenant que je suis à Auckland, c’est reparti, c’est quasiment tous les jours, pour les mêmes raisons qu’à Madrid. En territoire étranger Starbucks est un ilot vert fait de moccha et de chantilly. C’est une zone de confort où quand on arrive à l’autre bout du monde, on va squatter le wifi et y passer une heure, pour y revenir le lendemain ou le jour d’après. Cela ne marche pas en France. Je préfère aller prendre un verre ou inviter mes amis à boire un chocolat à la maison.
Starbucks réussira-t-il en France ?
2012 est une année charnière pour Starbucks en France : parmi les 500 cafés dont l’ouverture est prévue dans le monde, 12 (seulement ?) devraient ouvrir chez nous. C’est par ailleurs l’année 2011/2012 qui a marqué le premier exercice positif pour l’entreprise de Seattle en France.
Il est cependant possible d’envisager un succès à moyen terme de Starbucks pour trois raisons principales :
- L’entreprise a su développer et dominer un concept efficace, rentable et reproductible de café-third place. Elle dispose d’une puissance financière importante et d’un vrai savoir-faire. On peut penser que sa place sur le marché français ne fera que croître.
- Starbucks s’adapte(ra) au marché français, à l’exemple de MacDo. Déjà, la consommation de produits alimentaires y occupe une place plus importante que dans les autres pays (1/3 des ventes). La mention « coffee » n’apparait plus sur le nouveau logo. Certains invoquent le style minimaliste ambiant, les autres la volonté de faire comme Nike ou Apple … mais cela peut aussi bien symboliser la prise de distance avec le presque tout café.
- Et de penser que de (petits) succès en succès, à force d’améliorations marginales (incrémentales) mais très importantes, et surtout d’un renouveau stratégique visant le plus chic comme à Opéra cela pourrait marcher.
Cela fait quand même quelques atouts de qualité, car même si Starbucks est fortement critiqué, la marque est dans le top 10 des marques les plus admirées.
Sur ce, je vais terminer mon Caramel Hot Chocolate, au shaker, pas à la cuillère…
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Illustrations : Nicolas Menez et Mathieu Daix
Sources :
The Starbucks Brandscape and Consumers’ (Anticorporate) Experiences of Glocalization.
Z. Arsel, C. J. Thompson. Journal of consumer research
How the local competition defeated a global brand: The case of Starbucks. Paul G. Patterson *, Jane Scott, Mark D. Uncles. Australasian Marketing Journal
*Remerciement spécial à Jean-Philippe Diel pour ses tuyaux marketings
24 mars 2012
Les magasins connectés
Trade Marketing
Un nouvel écosystème digital pour les magasins
> Journal numérique
Réenchanter le point de vente grâce aux nouvelles technologies est le mot d’ordre des retailers qui se lancent dans une digitalisation globale de leurs enseignes. La frontière entre e-commerce et commerce traditionnel s’estompe au profit d’une logique cross-canal. Le déploiement du digital media in-store, concomitant avec l’explosion des smartphones, s’inscrit de fait dans cette évolution du commerce : pensés pour interagir entre eux, les dispositifs se renforcent mutuellement pour proposer toujours plus de services et de produits personnalisés au consommateur.
Le digital media in-store renaît de ses cendres et revient en force après un départ pour le moins chaotique au début des années 2000. L’Internet en était à ses débuts, les problèmes de maintenance étaient aigus et le management peu impliqué. “Les patrons de magasin avaient tendance à pousser les écrans pour y mettre de la marchandise. Le digital media in-store, à l’époque, a été initié et poussé par les fournisseurs et marques ainsi que les concepteurs de bornes interactives. Les distributeurs n’étaient pas demandeurs”, explique François Baraud, cofondateur et gérant de Tangane/Digital Channel. Ce que confirme Marc Ballu, président de Retail Media et de l’association DMAF (Digital Media Association France) : “A l’époque, les bornes interactives étaient un tue-l’amour, les programmes étaient très pauvres”.
Les enseignes sont finalement parties trop tôt : le prix alors très élevé des écrans en faisait un investissement lourd, beaucoup tombaient en panne, les magasins n’étaient pas connectés et les usages des clients en matière de e-shopping peu développés. Autant de données caduques face au contexte actuel, radicalement différent : “Les technologies sont plus matures, le multitouch et le tactile sont rentrés dans les mœurs et les interfaces sont plus fluides et expériencielles”, détaille Mickaël Durand, directeur marketing et communication d’Improveeze, société spécialisée dans les solutions tactiles et connectées pour les points de vente. Fi du bouton-poussoir, les bornes interactives ont été pensées de manière à fournir au client une expérience de navigation qui soit à la fois ludique, utile et intelligente. La connexion au Web et le WiFi permettent un transfert des contenus et une meilleure maintenance : “Les contenus sont transmis automatiquement là où auparavant il fallait alimenter les bornes une par une via une clé USB”, poursuit Mickaël Durand.
Idem pour les panneaux d’affichage numérique promotionnels ou publicitaires, dont les contenus sont aujourd’hui édités en temps réel en fonction du type de client présent dans le rayon via des technologies de reconnaissance faciale ou de données factuelles, comme la saison ou la gestion de stock. Le digital media in-store, par lequel on entend des dispositifs de communication audiovisuelle en magasin, recouvre deux champs bien distincts : d’un côté, les écrans à visée publicitaire et promotionnelle, complément de la PLV papier traditionnelle, et qui vise à augmenter les ventes ; de l’autre, des écrans tactiles qui, sous la forme de bornes fixes ou tablettes type iPad, assistent le client dans son parcours d’achat (localisation du produit dans le magasin, information sur un produit, etc.).
Achat assisté par ordinateur
De fait, les bornes interactives s’inscrivent dans une évolution des comportements d’achat du consommateur née de l’e-commerce. Plus autonome et exigeant, celui-ci souhaite avoir en magasin les mêmes services que lui apporte Internet, que ce soit de chez lui ou bien en situation de mobilité. Plus besoin de demander au vendeur où se trouve le produit qu’il est venu acheter : en un clic, la borne lui indiquera l’emplacement précis. Outre cette fonction d’orientation, la borne joue un rôle d’information : il suffit de scanner le produit trouvé en magasin sur la borne et celle-ci vous livre l’ensemble des informations techniques (dimensions, prix, etc.).
Un usage plébiscité par les clients : pour King Jouet, qui teste depuis novembre dernier les bornes interactives dans quelques-uns de ses points de vente, les premiers retours d’expérience montrent que 40 % des fiches produits qui s’affichent sur la borne sont issues d’un scan produit. Surtout, la borne interactive fournit d’autres informations à valeur ajoutée : ce peut-être une vidéo de démonstration, une suggestion d’achat d’articles auxiliaires, ou bien encore des conseils d’utilisation personnalisés. Un client qui fera appel à une borne installée dans un rayon cosmétique obtiendra exemple une sélection de produits adaptés en fonction de sa personnalité – sobre ou sophistiquée –, de son teint ou sa couleur de peau, etc. Certaines bornes vont jusqu’à l’achat et jouent enfin le rôle de terminal de paiement, à l’instar de celles installées chez King Jouet.
De quoi faire tomber en désuétude le vendeur en rayon ? Pas du tout, répondent les experts du secteur. Ces bornes viennent le soutenir, notamment en cas d’affluence. Plus besoin d’attendre un vendeur pour obtenir une information lorsque celui-ci est occupé avec un autre client, plus question de reporter son acte d’achat à la vue des queues en caisse. Par ailleurs, ces bornes intègrent souvent des fonctionnalités qui laissent le choix au client : sous la forme du “click to call”, celui-ci peut demander à ce qu’un vendeur vienne lui apporter des précisions ; quant aux bornes équipées d’un terminal de paiement, elles laissent le choix au client, qui peut aussi choisir de passer en caisse s’il est réticent à payer en ligne. La stratégie claire des enseignes est de s’adapter à tous les types de client : certains très autonomes vont préférer gérer leur acte d’achat tout seul et en toute liberté, alors que d’autres – encore aujourd’hui la majorité – préféreront faire appel à un vendeur.
“Les performances sont meilleures lorsqu’un vendeur est à côté de la borne”, note Aline Logié. Pour certaines enseignes, les bornes sont d’ailleurs et avant tout pensées comme un outil de force de vente : c’est le choix de But, spécialisé dans le mobilier, qui a déployé des bornes tactiles dans 24 de ses magasins : “Les clients ne viennent pas en magasin pour mettre une carte bancaire dans une machine. S’ils le souhaitent, ils le font de chez eux sur le site e-commerce de l’enseigne. On préfère s’appuyer sur notre force de vente, formée pour assister et venir en aide au client”, explique Olivier Godard, program office manager chez But. C’est dans ce même état d’esprit que le distributeur de meubles envisage à court terme de fournir aux vendeurs des tablettes numériques tactiles. C’est une des tendances les plus fortes du moment et qui répond à un besoin de rééquilibrer le rapport de force entre vendeur et client, profondément bouleversé par l’Internet. “C’est clairement un des problèmes auquel sont confrontées les enseignes aujourd’hui : les clients qui viennent en magasin ont un niveau d’information beaucoup plus élevé qu’auparavant. Nos vendeurs doivent faire face à une clientèle beaucoup plus exigeante et qui a souvent le sentiment qu’elle connaît autant, voire mieux le produit que lui”, analyse Olivier Godart.
Et pour cause, ils ont préparé leur achat au préalable sur Internet, ont mené des recherches pointues, effectué de multiples comparaisons de prix ou de caractéristiques, demandé l’avis à des experts sur des forums. Dans un tel contexte, la fourniture d’une tablette mobile interactive permet au vendeur de se situer au même niveau : outre de disposer d’un outil moderne et séduisant du fait d’une navigation tactile et d’une scénarisation des produits (animation, 3D, etc.), les vendeurs y gagnent fortement en crédibilité. “Ils peuvent s’appuyer en temps réel sur les mêmes informations que celles obtenues par les clients sur Internet, ce qui vient renforcer leur argumentaire commercial” conclut Olivier Godard.
Outil d’extension de gamme
Autre lame de fond présidant aux stratégies en matière de déploiement de bornes tactiles : l’extension de gamme. C’est l’objectif premier qui a guidé King Jouet dans son projet de déploiement de bornes interactives. L’enseigne a choisi d’installer les bornes dans ses petits magasins afin de pouvoir y proposer l’intégralité de sa gamme : “Notre but : proposer une gamme XXL dans un magasin XXS”, résume sa responsable e-commerce. Face à l’explosion des prix de l’immobilier, il devient de plus en plus ardu de disposer de grandes surfaces marchandes. A cette équation économique s’ajoute une nouvelle donne sociologique : “Reflet du SoLoMo [contraction des termes social, local, mobile. ndlr], les magasins réinvestissent de plus en plus la proximité”, analyse Denis Gaumondie, gérant de Digital Média Village. Parce qu’elle permet d’occuper les centres-villes à moindre coût, “l’extension de gamme est un axe important de développement digital du retail”, confirme Marco Tinelli, fondateur et PDG de l’agence FullSIX et auteur de l’ouvrage Marketing synchronisé : changer radicalement pour s’adapter au consommateur de l’ère numérique (Editions Eyrolles, janvier 2012). Peugeot a ainsi développé un concept “Peugeot City” : de petites concessions mettent en avant un véhicule, et le reste de la gamme est présenté sur des bornes interactives.
Finalement, la frontière entre commerce traditionnel et e-commerce s’estompe pour faire du point de vente physique “un magasin connecté” : “Le rapprochement du off et online est le mot d’ordre aujourd’hui”, confirme Mickaël Durand. Une analyse partagée par l’ensemble des experts rencontrés et que symbolise l’édition 2012 du Retail’s Big Show, grand-messe du retail qui se tient une fois par an aux Etats-Unis. Ce qui demeure le plus important événement annuel en matière de technologies de point de vente a, cette année, plus que jamais insisté sur l’expérience client omnicanale et la convergence entre les canaux physiques et numériques.
Le marketing mobile notamment est dans la ligne de mire des retailers, qui multiplient ces derniers temps les initiatives et innovations pour séduire toujours plus et retenir le client dans l’enseigne. Boosté par les terminaux mobiles, smartphones et tablettes en tête, le marketing mobile ne vient-il pas cannibaliser le digital media in-store, et notamment les bornes interactives ? Un client ayant téléchargé l’application du magasin peut en effet tout à fait procéder aux mêmes opérations que sur une borne : s’informer sur un produit via un scan du QR Code, payer directement grâce à la technologie NFC qui fait du téléphone portable le porte-monnaie électronique de demain, etc. Sans parler de l’investissement économique : le développement d’applications mobiles est moins onéreux que la conception et surtout le déploiement à grande échelle de bornes.
Mais d’un autre côté, si les possibilités du mobile shopping sont réelles, ses usages actuels ne correspondent pas à une réalité du marché : “Dans les faits, très peu de personnes achètent via leur mobile”, relativise Denis Gaumondie. Les mobinautes préférent en effet utiliser leur portable pour s’informer : selon une récente étude Ipsos pour Google, seuls 24 % des Français possesseurs de smartphone ont déjà passé commande via leur terminal. De fait, une incertitude demeure sur l’évolution des usages, mais il est probable qu’à terme, le mobile vienne empiéter sur le digital media in-store. C’est une des raisons pour lesquelles, outre la jeunesse du marché du digital media in-store, les enseignes procèdent par test et déploient ces solutions de façon très progressive et ciblée. La très grande majorité de ces bornes nouvelle génération se situe dans les concept-stores et magasins étendard, et aucune enseigne en France ne les a encore développées à l’échelle nationale.
Le consommateur cross-canal
Plus qu’une stricte opposition entre digital nomade et digital media in-store, les observateurs du marché préfèrent parler de complémentarité et de convergence. Le digital media in-store s’inscrit dans une digitalisation globale des enseignes et une stratégie cross-canal intégrée. “L’enjeu n’est pas celui du support mais de l’usage : il s’agit de penser l’articulation entre les outils et supports afin d’offrir le maximum de possibilités d’achat des produits de l’enseigne”, relève Denis Gaumondie. Page Facebook, compte Twitter, écrans instore, applications mobiles… c’est tout un écosystème digital que développent les retailers.
“On est face à un réel mouvement de convergence : on parle de plus en plus de commerce multi-écran. L’e-commerce se diffuse à l’ensemble du commerce, en permanence connecté au client via l’ensemble des outils digitaux”, décrypte Marco Tinelli. Les annonceurs prêchent clairement pour une intégration totale : “il faut prendre en compte l’ensemble des moyens permettant de toucher et satisfaire le client, et mailler ces outils pour répondre à ses besoins”, développe la responsable e-commerce de King Jouet. Par définition, le consommateur est multi-canal : il prépare ses achats en ligne, en mémorise le contenu sur son téléphone portable, et prend sa décision en magasin face au produit physique. Le digital, – donc l’interactivité et la personnalisation – s’insère à tous les niveaux de l’acte d’achat. En conséquence, “l’e-commerce n’existe plus en tant que tel, conclut Marco Tinelli. Que ce soit sur un site Web ou en magasin, l’expérience client doit être la même”.
Une vision partagée par la Fevad (Fédération e-commerce et vente à distance) dont une des dernières études, intitulée 2020, la fin du e-commerce et l’avènement du commerce connecté, mesure justement l’impact d’Internet sur les comportements d’achat. Désormais au cœur des habitudes de consommation, le Web a considérablement modifié l’acte d’achat, qui ne se joue plus en un lieu et un moment uniques, mais se décompose en phases successives. “80 % consultent Internet avant d’acheter en magasin, et une personne sur deux a déjà acheté sur Internet après un passage en magasin”, détaille Marc Lolivié, délégué général de la Fevad.
La catalysation des usages
Symbole de cette évolution, le téléphone portable devient une passerelle entre l’Internet et le magasin : “Le but des enseignes est de transformer le smartphone en un support média”, souligne Guilaume Rio, responsable des partenariats technologiques pour Echangeur, institut d’étude et de veille sur la relation client. Dans ce cadre, la borne est un outil mis à la disposition du smartphone, et un élément parmi d’autres venant enrichir le parcours du client. La dématérialisation des cartes de fidélisation et le développement d’applications mobiles permettent notamment de multiples interactions et une offre de services toujours plus personnalisée.
Dans la logique cross-canal qui caractérise le commerce et les comportements d’achat des consommateurs, des ponts sont créés entre les dispositifs qui se renforcent mutuellement. Pour Mickaël Durand, “la borne interactive est un catalyseur d’usage du téléphone portable”. Ainsi, sur chaque fiche produit issue de la borne, un QR Code permet d’en transférer le contenu sur son portable. A terme, il est probable que la borne soit de plus en plus utilisée comme un support de partage d’informations qu’échangeront un vendeur et son client sur la base de données que chacun aura préalablement téléchargées sur son support mobile, smartphone et/ou tablette.
La recherche & développement bat son plein et de multiples prototypes de dispositifs interactifs cross-canal voient le jour. L’objectif : permettre à l’utilisateur de transférer les informations sur les produits d’un appareil à l’autre, et ce de la manière la plus intuitive possible, que ce soit depuis un mur interactif utilisant la reconnaissance gestuelle via la technologie Kinect ou une table tactile multitouch telle celle développée par Microsoft.
09 mars 2012
Brand Obs : l’observatoire des marques
22 févr. 2012 -
Quelles sont les marques que les Français plébiscitent ou au contraire rejettent ? 
Pourquoi ces ressentis ? Quelles sont les valeurs associées aux marques ? Lesquelles sont dans l'air du temps ? Des questions auxquelles s'attaque Brand Obs. Catherine Veillé, Directrice Générale d'Ipsos Insight Marques et conceptrice de cet observatoire, évoque pour nous cet outil évolutif, innovant, à l'esprit et au process originaux.
Deux vagues de Brand Obs se sont déjà succédées. On guette la 3ème avec intérêt. Qu'est-ce qui vous a amenée à concevoir cet outil d'un genre nouveau en matière de branding ?
En premier lieu, ma passion pour l'univers des marques, pour tout ce qui a trait à leur création, à leur développement, à leur imaginaire, à leur médiatisation ; en particulier le recours au story telling, ce levier narratif qui donne vie aux marques. D'autre part, je suis qualitativiste mais je dois avouer qu'il me manquait un outil quantitatif et créatif en même temps ; un moyen permettant aux individus de s'exprimer simplement, directement et de manière ludique, en plaçant l'analyse quali à la distance idéale pour observer. Brand Obs, c'est 2 000 français de 16 à 64 ans interviewés on line, avec une possibilité d'établir des typologies d’individus selon leur préférence de marque. C'est surtout le moyen de nourrir une analyse qualitative par une étude quantifiée des systèmes de valeurs affectés aux marques. Il s'agit en ce sens d'un outil qualitatif, quantitatif et créatif à la fois, avec la marque au coeur du dispositif, comme indicateur de tendances et révélateur de personnalité.
Justement, vous qui avez fait des marques votre terrain d'étude privilégié, qu'est-ce qui vous séduit le plus dans leur observation ?
Les marques nous parlent en profondeur de la manière dont nos sociétés évoluent. Leur observation nous renseigne directement sur les changements en cours. Elles se nourrissent des valeurs et des tendances qui sont dans l'air du temps.
Encore que l'on ne sache plus très bien qui nourrit qui, tant les annonceurs, les publicitaires et les marketers stimulent ou accélèrent aussi ces évolutions ?
Brand Obs montre bien que d'une année sur l'autre, de nouvelles thématiques sont promues par les marques ; des thématiques qui rendent compte elles mêmes de l'évolution des aspirations des Français. Mais qui décide de quoi ? En fait, c'est l'une des raisons pour lesquelles j'ai tant tenu à ce que Brand Obs s'écarte des études conventionnelles, cloisonnant le consommateur dans l’univers marketing de marques catégorisées, pour laisser les individus s’exprimer et penser spontanément en fonction de leur paysage mental de marques ; celles qui s'imposent à leurs esprits selon leurs propres systèmes de représentations. Brand Obs étudie l'affect du consommateur et non son intellect. Il cherche à réveiller l’instinct ludique ancré en chacun. Brand Obs met ainsi à niveau toutes les marques pour laisser naviguer librement l’interviewé avec ses propres règles de repérage. Un consommateur dans son panier mental peut parfaitement mélanger Prada, Nutella et Ikea.
Brand Obs est aussi un instrument "théorique" qui permet d'étudier de manière vivante ce que revêt la notion de marque, avant même d'observer comment chacune d'entre elles existent, se comportent, rivalisent, etc. Va-t-on voir, par exemple d'ici quelques années, un nom de personnalité, d'animateur télé ou d’émission être cité spontanément comme marque au même titre que les noms de distributeur, banque, chaîne de télévision sont apparus très récemment en tant que marque dans l’esprit des consommateurs ?
Brand Obs tente en fait de percer le "mystère" de la relation première, intuitive, qui fait que l'on aime ou que l’on n’aime pas une marque. J'aime/j'aime pas, voilà un indicateur simple et usuel (cf. le fameux "like") pour mesurer d’emblée la charge affective d’une marque. Le « brand liking » révèle la relation personnelle et impliquante de l’individu avec la Marque dans toute sa globalité : institution, entreprise, hommes, valeurs..
Cette articulation binaire j'aime/j'aime pas, en dit pourtant long sur nos contemporains. Dis moi quelle marque tu aimes ou pas et je te dirai qui tu es ?
Oui, au travers des indicateurs d'amour ou de rejet pour une marque, on en apprend beaucoup sur le profil de l'individu. En ce sens, les marques sont d'excellents révélateurs de personnalité. De surcroît, le fait de chercher à comprendre le pourquoi de cet amour ou de ce désamour, nous pousse naturellement à identifier les valeurs dont les marques sont porteuses dans un système de préférence ou de rejet.
Brands Obs, c'est un paysage de 120 marques. Pourquoi 120 ?
Parce qu'il s'agit d'un outil bâti sur une interface Web. Or 120, très concrètement, c'est la limite de ce que l'œil peut enregistrer à l'écran. Ajouté au fait que contrairement à une étude classique, je voulais avoir ce rapport ludique à l'interviewé, calqué sur l'ergonomie d'un jeu vidéo.
Qu'est-ce qui a présidé au choix des marques ?
L'étalonnage s'est fait à partir de différentes sources internes Ipsos, à savoir de l'Observatoire des 4500, du World Luxury Tracking, etc. ; des données croisées avec celles de plusieurs publications de référence sur la notoriété des marques telles que le Best Global Brands. Ce corpus devait en outre s'avérer représentatif d'univers les plus variés possibles en écartant les marques trop internationales ou institutionnelles, qui valorisent surtout l'aspect économique ou financier. Il s'agit ainsi exclusivement de marques auxquelles les Français ont affaire dans leur vie de tous les jours.
Comment procédez-vous à la mise à jour du corpus ?
Il est ajusté chaque année en juin en fonction des taux de notoriétés top of mind, révélés par les 2 000 interviewés lors des vagues antérieures. La première question que nous posons étant : "Spontanément et sans réfléchir, tous univers confondus quelles sont les 5 marques qui vous viennent directement à l'esprit ?". Cela nous amène à retoquer des marques qui à l'évidence n'appartiennent plus au paysage mental des consommateurs français. Ou au contraire, à en retenir d'autres qui intègrent ce paysage. Je pense notamment à Facebook et Picard qui s'inviteront dans le prochain Brand Obs.
Vous ajoutez à ce corpus un nuage de 72 mots clés. Pourquoi ?
Cette carte de valeurs, organisée autour de 6 axes, permet à l'individu de justifier pourquoi il aime ou n'aime pas telle ou telle marque. Pour chaque marque citée, nous demandons à l'interviewé de cliquer sur les trois mots qui justifient cet amour ou désamour. On s'appuie alors sur ces différents mots clés (pureté, nature, sécurité, qualité, etc.) pour faire raisonner l'individu. Ces concepts sont dûment organisés, du plus simple au plus technologique, du plus masculin au plus féminin, etc. C'est toute une logique qui préside en fait au positionnement de ces concepts les uns par rapport aux autres, pour que l'individu puisse nuancer son jugement. J'aime ou je n'aime pas cette marque parce que je trouve qu'elle est ceci ou cela ou bien "trop" ou "pas assez" ceci ou cela. Je vais donc cliquer pour donner un avis et le nuancer. Dans ce système de carte des mots clés, l'individu fait pleinement jouer sa sensibilité.
Cet exercice sensible révèle-t-il des affinités entre marques ?
Oui, il met clairement en valeur des marques "amies" ou "ennemies" ! Brand Obs permet à la fois de fournir une cartographie des marques qui sont dans l'air du temps, celles qui sont aimées et celles qui ne le sont pas, mais il permet aussi à nos clients de voir quelles sont les proximités de territoire entre leur marque et d'autres, en apparence éloignées. Le regroupement affectif va permettre de voir sur quels systèmes de valeurs ces marques sont proches et de se dire que par cette proximité de territoire, on peut peut-être retravailler sa stratégie de marque, faire du co-branding pour nourrir son positionnement, raconter une histoire similaire ou au contraire compléter une partie de l'histoire que l'on ne peut pas raconter.
Deux mots pour finir sur les marques plébiscitées par les français. Ne font-elles pas trop la place aux marques valorisantes, aux marques de luxe en particulier ? Et rappelez-nous quels sont les mots clés à retenir pour séduire en 2012 ?
Non, l’aspiration n’est pas le luxe. Les marques dans l’air du temps sont technologiques, épurées, simples, innovantes, esthétiques (Apple- Audi), "sport lifestyle" et "egonistes" (Nike-Adidas). Elles rendent la vie plus facile et ingénieuse (Ikea). Elles apportent un plaisir régressif nostalgique (Nutella) ou de la joie de vivre de l’optimisme (Coca cola).
Pour ce qui est des valeurs émergentes cette année, j'en citerai deux : celles du chic et de l'audace, autrement dit la quête de l’esthétisme, de la distinction, de l’élégance d’une certaine allure et la capacité à réinventer les choses, à surprendre à bousculer l’ordre établi.
Catherine Veillé
Directrice Générale, Ipsos Insight Marques
catherine.veille@ipsos.com
14 février 2012
Paris je t’aime…le parcours en forme de coeur du reseau PSST (les aperos du jeudi)
« Paris je t’aime » : Une balade amoureuse en forme de coeur
« PARIS JE T’AIME » est un parcours artistique en plusieurs étapes qui se tiendra dans le Marais et sur l’Ile Saint Louis, dès le 14 février, jusqu’à la fin du mois.
Une balade amoureuse en forme de coeur, spéciale Saint-Valentin
Une exposition hors les murs des galeries classiques au plus près des Parisiens. Une balade amoureuse en forme de coeur. Les artistes se mobilisent pour partager leur vision de l’amour, mettre en scène les amoureux et favoriser les rencontres. Les amoureux, les passionnés, les curieux pourront faire de belles rencontres artistiques et personnelles .
Rendez-vous le 14 février dès 20h au Bougnat, 28 rue Saintonge, Paris 3e.
21h30 début du parcours.
23h30 direction le Chacha club au 47 rue Berger 75001 Paris.
Les rues exactes du circuit sont indiquées sur le plan qui sera distribué au préalable.
Le parcours sera indiqué par des coeurs marqués au sol dans la rue le jour J.
Retrouvez notre sélections d’hôtels parisiens romantiques pour la Saint Valentin.
15 janvier 2012
Le marketing synchronisé : changer radicalement pour s'adapter au consommateur de l'ère numérique. Marco Tinelli Marco Tinelli (Auteur)
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Le marketing synchronisé : changer radicalement pour s'adapter au consommateur de l'ère numérique [Broché]
Marco Tinelli (Auteur), Jean-Marc Tassetto (Préface)Soyez la première personne à écrire un commentaire sur cet article Like 1326630211 false 0 1 1 0 (1)
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Descriptions du produit
Présentation de l'éditeur
Biographie de l'auteur
Détails sur le produit
- Broché: 256 pages
- Editeur : Eyrolles (5 janvier 2012)
- Langue : Français
- ISBN-10: 2212553072
- ISBN-13: 978-2212553079
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- Classement des meilleures ventes d'Amazon: 9.010 en Livres (Voir les 100 premiers en Livres)
- n°27 dans Livres > Entreprise et Bourse > Marketing et Publicité
11 janvier 2012
Comment les adolescents communiquent-ils et socialisent-ils aujourd’hui ?
Le comportement des adolescents peut occasionner des implications importantes sur les terminaux mobiles et la technologie à venir. Conscient de cet enjeu, l’observatoire ConsumerLab d’Ericsson a mené une étude entre juin et novembre 2011, afin d’analyser ces implications. « Les comportements s’inscrivent dans une dynamique et évoluent au cours d’une vie. En grandissant, les adolescents emploient les mêmes outils de communication que les adultes. Bien sûr, ils continuent d’utiliser "leurs" outils, c’est-à-dire les SMS, Facebook et le chat vidéo, mais ils comprennent peu à peu la nécessité d'utiliser également l'e-mail ou la voix », explique Ann-Charlotte Kornblad, consultante senior du ConsumerLab d’Ericsson.
L’étude révèle que l’usage courant des SMS et de Facebook a modifié la dynamique des rencontres chez les adolescents. Les principaux changements apparaissent notamment dans le processus de drague, où le but est d’essayer d’obtenir un rendez-vous avec l’autre. Toutefois, c’est aujourd’hui encore dans « le classique tête à tête » que se jouent les rencontres amoureuses.
Autre point marquant : faire passer son statut facebook de « célibataire » à « en couple » est désormais perçu par les amis comme une déclaration officielle.
Lorsqu’une rencontre en tête à tête n’est pas possible, l’échange de SMS reste pour les adolescents l’outil de prédilection. Il a pour avantage de leur permettre de communiquer sans interrompre le cours de leur vie quotidienne. Les appels vocaux, en revanche, sont perçus par les adolescents comme étant plus adaptés aux adultes.
Les résultats de l’étude montrent également que le taux de possession de smartphones et de téléphones mobiles classiques est le même chez les jeunes de 17 ans, tandis que le désir de posséder un smartphone est beaucoup plus fort chez les ados de 13 ans lorsqu’ils n’en n’ont pas déjà un.
Dans le cadre de cette étude, près de 2 000 personnes ont été interrogées parmi un échantillon représentatif de 20 millions d’adolescents âgés de 13 à 17 ans, sur l’ensemble des Etats-Unis. Les comportements identifiés sont similaires à ceux constatés dans de nombreux autres pays. L’étude a également eu recours à 44 interviews qualitatives.
A propos du ConsumerLab d’Ericsson
Le ConsumerLab d’Ericsson a pour mission d’observer les tendances de consommation afin d’orienter la démarche du Groupe en termes de stratégie, de marketing et de gestion des produits. Ce laboratoire de recherche possède plus de 15 années d’expérience dans ce domaine, son travail consistant à analyser les valeurs et les comportements des gens, notamment leur perception et leur attitude vis-à-vis des produits et services dans le domaine des TIC. Cette connaissance permet aux opérateurs de développer des services attractifs, générateurs de revenus.
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